学校介绍

曼顿培训网(www.mdpxb.com),是北京曼顿企业管理咨询有限公司(以下简称北京曼顿咨询)旗下网站。是总部位于美国的国际职业认证标准联合会在北京地区授权的培训考试及认证单位[认证号:IOCL086132],同时也是 香港培训认证中心授权的培训认证机构[认证号:HKTCC(GZ)A1.. 招生资质: 已认证
学校优势: 企业内训方面/公开课方面
咨询电话: 13810210257
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产品平台与CBB技术管理(北京,5月22-23日)
2023/4/14 7:05:06 来源:北京曼顿企业管理咨询有限公司 [加入收藏]

产品平台与CBB技术管理(北京,5月22-23日)
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】
北京,2023年5月22-23日;上海,2023年5月29-30日
深圳,2023年5月25-26日;北京,2023年11月30-12月1日
上海,2023年11月23-24日;深圳,2023年11月27-28日
【培训地点】北京、上海、深圳
【培训对象】公司总经理、研发总监、产品经理、项目经理、技术经理、系统工程师、产品规划专家

【课程背景】
从长远来看,产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争,“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势,通过平台化、构件化的交付,可以有效降低研发成本,提高研发效率,确保产品质量,构筑信息安全,缩短产品上市周期,使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况,科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性,并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离,组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门,但实际运作下来,发现遇到问题不少,迫切需要找到这些问题的有效解决之道。
1、重复发明轮子,个个累的半死
产品中的共用平台、通用构件缺少总结提炼,没有分享机制,导致每个项目组都在重复发明轮子,浪费大量的研发资源。
2、技术“成果“束之高阁,没有实际运用
公司也总结了一些共享构件,但因为质量、服务、资料等一系列制约因素,导致使用团队不愿意用、不好用、不敢用,白白浪费的研发费用。
3、技术成果“假Ready“
技术研发缺少规范化管理过程,技术货架没有质量标准,看是一堆技术货架,并且看似完美,但一用就爆雷,开发团队都被炸怕了。
4、闭门造车,缺少市场、客户意识
平台技术开发与产品开发关系没有理顺,技术团队缺少客户需求、客户服务意识,没有倾听一线产品开发团队的声音,闭门造车现象严重。
5、技术创新难以评价,优秀人员不愿意来、留不住
平台技术开发与产品开发团队绩效评价不清晰,价值激励不突出,因为不知道咋评,进而不敢奖,看着产品开发一线团队大口吃肉、大碗喝酒,技术研究团队水平高的人员全跑光。
平台需要具备良好的架构,支持产品业务持续演进,平台需要标准化、通用化、简单化,以便支持产品快速高效地集成与装配,使得平台在企业内部得到更好的共享与重用;技术共享构件是架构和平台设计决定的,是内部业务分层中最基础的层次,如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面,从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践,帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

【课程收益】
1)全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制
2)全面实现公司产品开发与技术研究有效分离,减少产品开发中的技术风险
3)构筑公司产品平台、形成技术货架库,全面实现技术共享,降低开发成本
4)掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法
5)打通市场、产品、技术融通环节,全面体现平台和技术的商业价值
6)掌握平台化研发的组织的绩效设计要点,兼顾技术创新性与产品商业化

【课程大纲】
第一部分:企业在研发管理面临的问题及解决方案
1.案例分析
2.企业研发管理面临的问题/挑战

第二部分:产品平台和技术管理概述
1.产品平台概述
2.产品平台定义
3.构建模块(BB)的定义与属性
4.共用构建模块(CBB)
5.CBB与BB的主要特征
6.产品平台和CBB的重要意义
7.基于产品平台的异步开发模式
8.技术管理概述
9.产品平台化开发中的常见问题
10.问题研讨与实战演练

第三部分:产品平台战略和规划
1.产品战略框架
1.1产品战略愿景
1.2产品平台战略
1.3产品平台形成的方法
2.产品平台发展战略
3.产品平台组合战略
3.1分割平台战略
3.2平行影响战略
3.3垂直规划战略
3.4滩头阵地战略
4.产品平台规划流程-五步骤产品平台规划
4.1产品系列差异分析
4.2演练:选取一个熟悉的产品系列,讨论制定产品系列差异分析表
4.3平台路标规划
4.4演练:在上次演练基础上,制定产品平台分析表、产品平台路标规划表
4.5平台要素定义
4.6演练:定义平台关键要素表
4.7平台项目分析
4.8平台项目管理
4.9演练:在上次演练基础上,选取一个产品平台,制定产品平台关键要素表、平台项目分析表
5.产品平台绩效与生命周期

第四部分:技术战略与技术规划
1.企业技术战略
2.平台组成要素-核心技术
3.核心技术在技术规划中的位置
4.技术规划的核心内容
5.针对不同客户群做产品开发与技术开发分离
6.技术规划的输出-技术路线图
7.技术路线图概念
7.1技术路线图主要特征
7.2技术路线图的价值
7.3案例讲解:某企业技术战略管理与业界绩优公司对比
8.技术规划流程(本节含2组演练)
8.1Step1:市场分析
8.2演练:选取一种熟悉的产品,制定其市场产品分析表,以及粗略的市场和产品路线
8.3Step2:产品分析
8.4演练与讲解:市场产品分析表示例
8.5Step3:技术分析
8.6产品技术分析表示例
8.7Step4:技术项目分析
8.8Step5技术管理
8.9演练:采用“市场产品分析表”演练中的产品,制定其产品技术分析表及技术路线图
9.产品开发与技术研发的区别
10.产品开发与技术研发的先后顺序
11.为什么要进行预研?
12.预研的分类
13.预研与技术开发概述
14.预研与技术开发流程
15.示例:预研与技术开发流程——流程袖珍卡
16.技术项目评审
17.技术项目度量

第五部分:组件设计与管理
1.平台、模块共享的层次:7层货架
2.系统工程-架构分解、组件开发
3.系统分解与分配
4.模块化设计方法
5.相关工具/方法
6.模块化设计第一步
7.模块化设计第二步

【讲师介绍】
李正老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。曾供职于NEC,华为技术,展讯通信,中国HP。历任项目经理、EPG组成员,部门经理,咨询顾问。作为IPD,CMMI。敏捷和TMMI(测试成熟度模型)做了大量工作,并参与了中国移动,建设银行等多家知名国内外企业进行的研发管理体系建设工作。
讲授课程:《产品测试管理》、《敏捷软件开发》、《产品平台和技术管理》、《软件项目管理》、《研发质量管理》等
工作经历:在华为任职4年,历任项目经理、EPG组成员,在3G产品线全程参与IPD流程,在新产品和平台研发和研发管理,积累了丰富的集成开发经验,作为项目经理,全程参与3G RNC平台DB系统开发(IPD+CMM);在展讯通信全程参与SC6600,SC6800系列芯片的开发(IPD+敏捷);在中国惠普工作期间,作为TSQO专家组成员,为建立TMMI(测试成熟度模型)做了大量工作,并参与了中国移动,建设银行的测试管理体系建设工作。
部分咨询案例:某石化科技企业IPD-CMMI研发管理体系构建(北京某公司)、国内环保科技企业第2名研发创新管理体系构建(浙江某公司)、电池行业第3名研发体系构建(广东某企业)、航天某院某所项目管理体系构建(北京某航天所)、中船重工某院某所 IPD-CMMI研发管理体系建设(上海某企业)、国内知名通信芯片企业研发与创新管理体系(浙江某企业)
部分培训案例:中国空间技术研究院、中国航空集团公司、中国移动研究院、广东移动、四川电信、江西电信、中兴通讯、大唐电信、中国普天、星网锐捷、烽火通信、平安集团(深圳,上海)、招商银行、成都银行、佳讯飞鸿、长城汽车、北汽福田、京东方、长城汽车、国网电科院、国电南瑞、思源电气、日立电梯、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、格力电器中软国际、瑞斯康达、同洲电子、北大方正、上海电信、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、中国石油安全技术研究院、铁科院、浪潮信息、诚迈科技、美的集团、德赛西威、广东长虹、TCL、科陆电子等。

【费用及报名】
1、费用:培训费3980元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询:4006820825 010-56133998 13810210257 鲍老师
3、报名流程:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网:www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课,欢迎报名学习)

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